Leren van….. Chris Hunter

“Snel van baan wisselen is niet de weg naar de functie van directeur”

Hoe ben je in de industrie beland? 
“Na de opleiding werktuigbouwkunde zag ik mezelf niet achter een tekentafel staan bij een engineeringsbureau. Ik werd getrokken door een advertentie voor een traineeship om projectmanager te worden bij een industrieel steigerbouwbedrijf. ‘Manager’ was een magisch woord in die tijd.”

“De grootste waarde van die periode, was het werken tussen de mensen. Om het bedrijf en de branche te leren kennen, moest ik bijvoorbeeld steigers bouwen op een scheepswerf in Rotterdam. Die mannen hebben mij keihard aangepakt, maar ik heb er ook de grootste lol gehad. Zonder dat jaartje, had ik niet kunnen doen wat ik nu doe. Dan begrijp je de mensen niet. Het heeft mijn blik op de wereld enorm verbreed. Je komt er allerlei types tegen. Hoog opgeleid. Laag opgeleid. Verschillende culturen en achtergronden. Mensen die diep in de financiële problemen zitten. Nieuwe mensen sturen wij nog steeds een paar maanden naar de keet.”

Wat zijn verder belangrijke momenten geweest in je carrière?
“Bij het vorige bedrijf werd ik verantwoordelijk voor business development wereldwijd. De CEO zei: ‘Kijk maar wat je doet, als het maar wat oplevert’. Ik kreeg daarmee de ruimte om fouten te maken, en om daarvan te leren. Ik heb toen geleerd om dingen los te laten. Ik hield graag alle touwtjes in handen, maar dat werkt niet. Ik heb ook een leidinggevende gehad, die wilde alles zelf doen. Het gevolg: hij moest alles zelf doen, want niemand nam meer initiatief. Je belemmert zo je persoonlijke groei en die van de onderneming.”

Dus leidinggevenden onder jou krijgen alle vrijheid? 
“Eén van onze speerpunten is dat zij hun stukje van het bedrijf mogen runnen op een manier waarop zij dat prettig vinden. Ik stuur voornamelijk op resultaat, want we moeten tenslotte geld verdienen. Dat klinkt heel koud, maar daardoor kan ik mensen de vrijheid geven om hun stukje van het bedrijf in te vullen zoals zij dat willen. Ze mogen zelf mensen aannemen, bijvoorbeeld. Daar ben ik niet direct bij betrokken, want ik hoef er niet mee te werken.”

En hoe gaat dat? 
“Heel goed. Sinds ik hier dertien jaar geleden begon, geven we die vrijheid en verantwoordelijkheid aan redelijk jonge trainees. We gooien ze in het diepe en zien wel of ze kunnen zwemmen. Natuurlijk, als ze dreigen te verzuipen, helpen we. Maar het zijn vaak ambitieuze mensen. Er zijn erbij die binnen vijf jaar directeur willen zijn.”

Dat klinkt ongeduldig. 
“Zo was ik in mijn jonge jaren ook. Als je 30 bent, denk je wel te weten hoe het allemaal werkt. In theorie, misschien, maar met theoretische kennis kan je geen bedrijf in de industrie runnen. Wij werken met mensen. Dat leer je in de praktijk en dat kost tijd.”

Hoe krijg je dat aan iemands verstand?
“Praten, praten, praten. En mezelf als voorbeeld gebruiken. Maar het lukt niet altijd, hoor. Sommige mensen kunnen we niet op tijd de baan bieden die ze ambiëren. Dan gaan ze om zich heen kijken. Ik herken dat wel. Alleen heb ik geleerd dat snel van baan wisselen niet de weg is naar de directeursfunctie. Mensen wisselen vooral, omdat ze bang zijn. Als het voor het eerst even moeilijk wordt. Als ze na twee à drie jaar de eerste tegenslag krijgen en dan benaderd worden door een headhunter.”

Dan weet je wel meteen wat je aan iemand hebt, toch? 
“Inmiddels zie ik een rode draad. De mensen die in het begin wat arrogant en eigenwijs zijn, maar dat een beetje afleren, dat zijn geschikte mensen. Degene bij wie dat niet slijt, die vertrekken vroeg of laat. Dat boetseren van mensen vind ik het interessants aan mijn werk. Daarvoor moet je denk ik zelf rustig zijn, want het kost veel tijd en energie. Bij mijn vorige werkgever noemden ze mij ook wel de dominee.”

Hoe ziet dat boetseren eruit?
“In onze branche draait het vooral om het motiveren van mensen. Hoe coach je mensen? Het lastige daarbij is: veel mensen zijn trots en weten alles wel, denken ze. Dus je moet ze coachen zonder dat ze dat doorhebben. Dat betekent goed luisteren. Aandacht geven. En je moet ze vooral fouten laten maken, zodat ze daarvan kunnen leren.”

Dus je ziet het regelmatig fout gaan, maar dan grijp je niet in?
“Tijdens een managementtraining moest ik ooit een lijfspreuk bedenken. Please make mistakes, but only do it once, werd het. Iedereen moet fouten kunnen maken. Je moet er alleen wel van leren en niet drie keer dezelfde fout maken.”

Hoe voelen mensen die lijfspreuk in de praktijk? 
“Mensen zijn niet bang om fouten te maken. Ze komen zelf vertellen als er iets mis is gegaan en dan bespreken we dat samen. Het nadeel is dat ik veel problemen te horen krijg. Maar ik stuur er wel op dat ze het eerst zelf proberen op te lossen.”

Wat voor fouten worden er gemaakt?
“Calculatiefouten, bijvoorbeeld. Of er wordt een onderhoudscontract afgesloten zonder dat ze het de inhoud van het contract echt goed begrijpen. En dat kost uiteindelijk altijd geld. Wij investeren eigenlijk heel veel geld in fouten. Als je er dieper induikt, zie je dat veel fouten te herleiden zijn naar slechte communicatie.

“Ze hadden voorkomen kunnen worden door, even simpel gezegd, gewoon in de auto te stappen, naar iemand toe te rijden en te praten. Er wordt tegenwoordig zo veel geappt en gemaild. Maar iedereen leest zo’n tekst op een andere manier, afhankelijk van hoe ze op dat moment in hun vel zitten. Daardoor kan zo’n berichtje net verkeerd vallen. Of nog meer boosheid opwekken. Ga ernaartoe. Ga praten. Dat doe je thuis toch ook? Je hebt toch ook geen relatie op afstand?

Nog iets anders: je bent nu dertien jaar directeur bij KAEFFER. Hoe ziet jouw toekomst eruit?
“Wat ik nu doe, vind ik heel leuk. De laatste paar jaar zou ik nog wel iets meer willen doen met de mensenkennis die ik heb opgebouwd. Nog iets meer tussen de mensen staan, bijvoorbeeld door jonge mensen intensiever te coachen en tot rust brengen. Want ik zie er veel te snel gaan, te hoge verwachtingen hebben en zo zichzelf opbranden.”

Wellicht wel bij de VOMI Academie? 
“Dat zou ik leuk vinden. Het mooie aan de VOMI Academie is dat het hele praktische opleidingen zijn, met voorbeelden die aanspreken. Leidinggeven wordt echt steeds moeilijker. En daarbij is de zachte kant het belangrijkste. Want het zal altijd om de mensen blijven draaien. Het lijkt mij leuk om mijn ervaringen nog meer te delen.”