Leren van….. Sjoerd Wasserval

“De ontwikkelingen binnen het bedrijf gaan zo snel, dat ik het niet meer kan bijhouden, precies zoals ik wil”

Hoe heb je ervoor gezorgd dat je op jonge leeftijd al de kans kreeg om directeur te worden?
“Ieder jaar schreef ik een businessplan voor het bedrijf. Daarin stond waar we in mijn ogen naartoe moesten met het bedrijf. Mijn leidinggevende zei al snel: ‘Ga dit zelf maar presenteren aan de directie, want dat kan je beter zelf doen’.”

Waarom maakte je als twintiger die businessplannen?
“Het is altijd mijn droom geweest om eigenaar van een bedrijf te worden en iets neer te zetten, waar ik trots op ben. Dat ik later aan mijn kinderen zou kunnen vertellen: dit heb ik neergezet. Sommige mensen klagen of hebben een mening over wat er gebeurt binnen een bedrijf, ik schreef gewoon een businessplan, heb gezegd wat ik vond en mijn ambitie uitgesproken. Vervolgens kreeg ik de kans en de ruimte om eigenlijk een bedrijf binnen het bedrijf te bouwen. Dat ging goed en dat werd gezien.”

Wat zijn belangrijkste lessen die je hebt geleerd in de tien jaar dat je uitgegroeid bent tot directeur?
“Blijf dicht bij jezelf en heb vertrouwen in de mensen om je heen. Het is cruciaal om een team te vormen. Ik ben een zeiler en ben gewend om in teams te werken. Als junior projectleider kan je het al niet alleen. Je moet mensen aan je binden. Daarbij komt meteen een andere les: geef jonge mensen vertrouwen. Vroeger moest je levenservaring hebben voor bepaalde functies, maar tegenwoordig is kennis overal te krijgen. Het gaat er nu vooral om: Ben ik betrouwbaar? Hoe kom je over? Doe je wat je zegt? Wij werken heel veel met stagiaires, die vervolgens doorgroeien. Op veel sleutelposities zitten daardoor jonge mensen.”

Een groep mensen is niet direct een team. Hoe smeed je een team?
“Wees transparant, ook bij slecht nieuws. En wees concreet, draai dus niet om de hete brij heen. Je moet continu in contact staan met je mensen. Op die manier kan je ze regelmatig complimenten geven, maar ze ook gerust de waarheid vertellen als dat moet. Het mantra ‘drie schouderklopjes, één klapje’ telt nog steeds . Zo word je beter met elkaar.”

Hoe selecteer je nieuwe teamleden?
“In mijn leven heb ik veel mensen ‘aangeraakt’. Van die mensen die ik ontmoet, houd ik in mijn hoofd een lijst bij. Ik kijk naar het passende moment om die medewerker te benaderen. In 2019 was er bijvoorbeeld een topper die hier graag wilde werken, maar voor wie we op dat moment geen plaats hadden. Ik zag wel zijn potentie. Twee jaar later hadden we precies iemand nodig met zijn profiel en heb ik hem benaderd. Hetzelfde geldt voor stagiaires, al die profielen onthoud ik. In ons organogram kan ik precies zien, welke types we nodig hebben bij een bepaalde groei. En op het juiste moment benader ik die.”

Ondanks de ruimte en kansen die je kreeg, ben je in 2019 overgestapt naar Bukom. Waarom?
“De eigenaren wilden een andere koers en ik wilde graag ondernemen, het op mijn eigen manier doen. Dat zat er niet in. Toen ben ik op zoek gegaan naar een bedrijf buiten de fossiele industrie. Via de VOMI kende ik Bukom en eigenaar Pierre Komen, die begin 60 was en een nieuwe directeur zocht. Ik heb de stoute schoenen aangetrokken en gevraagd of ik er mocht komen werken en het bedrijf kon overnemen. Ik heb er eerst een jaar gewerkt om mezelf te bewijzen. Sinds 2020 ben ik aandeelhouder en sinds 2022 is Pierre volledig uit het bedrijf gestapt.”

Wat is jouw manier van ondernemen?
“Ik wil dat alle medewerkers trots zijn op wat we doen en wie we zijn. En dat we het samen doen. Dat als er iets met spoed gedaan moet worden, ik als directeur gewoon meehelp — al gebeurt dat overigens veel te weinig. Ik wil een transparante cultuur, waarin mensen tevreden zijn. Dat vind ik belangrijker dan omzet. Als ik moet kiezen tussen een prachtig bedrijfsfeest waarin onze bedrijfstrots naar voren komt of een paar extra euro’s op de bank, kies ik altijd voor het eerste. En ik ben wars van hiërarchie. Ik heb stage gelopen op cruiseschepen en daar spreekt de kapitein alleen met de eerste stuurman, met de rest niet. Zo vreemd. Ik heb toen gezien wat ik níét wil. Iedereen is gelijk. Ik heb daarom ook geen groot directiekantoor, maar zit vaak tussen de mensen.”

Maar uiteindelijk ben jij wel de baas. En dus is er wel hiërarchie, toch?
“Ik stel alleen vragen over keuzes die worden gemaakt door leidinggevenden. Maar ik er zal nooit voor gaan liggen. Er is overleg, maar een beslissing moet de beslissing zijn van de leidinggevende. Medewerkers moeten dus ruimte voelen om zelf te ondernemen. Zo ben ik zelf ook groot geworden. Ze moeten zelf handelen en keuzes maken. Ik heb een dienende rol, maar ben wel duidelijk in wat ik wil bereiken.”

Heb je dat direct toegepast in 2019?
“Daar heb ik vanaf de eerste dag hard op gepusht. De vorige eigenaar was meer van de controle. Ik heb gezegd: fouten maken is niet erg, als je er maar open en eerlijk over bent, want we moeten op elkaar vertrouwen. Dat komt wederom uit mijn zeilervaring. Als schipper moet je rustig kunnen slapen en vertrouwen hebben dat anderen de goede beslissing nemen. Dat geldt ook binnen een bedrijf. Natuurlijk, je mag overleggen, als dat kan. Maar neem altijd zelf een beslissing. Pakt het verkeerd uit, dan is het niet erg, zo lang daarover open wordt gesproken en we ervan leren. Zo zijn we als bedrijf heel snel gegroeid van 35 naar 90 mensen.”

De boodschap is dus geland?
“Het eerste jaar moest ik over elke verandering in onze fabriek en iedere bijzaak meebeslissen, van de inrichting van de kantoren tot de kledinglijn van medewerkers. Nu kom ik weleens terug van vakantie en heeft de fabriek een nieuwe proces inrichting gekregen of is er een nieuwe tank geplaatst. Dat is precies hoe ik het wil. De ontwikkelingen gaan zo snel, dat ik het niet meer allemaal bij kan houden.”

Hoe behoud je deze cultuur, terwijl je hard groeit als bedrijf?
“Ik geloof in de ballenbakconstructie: je moet cellen creëren, waarin mensen met de juiste competenties en karaktereigenschappen bij elkaar zitten. Daarvoor worden ook wel kleuren gebruikt. Als je voor de juiste kleurenmix kan zorgen, kan zo’n cel zich eeuwig blijven ontwikkelen. Ik hoef die cel als directeur alleen maar te ondersteunen. Daarnaast is het belangrijk dat we een gezamenlijk doel hebben, bedrijfstrots, en dat iedereen op zijn eigen manier bepaalt welk pad hij bewandelt om dat doel te behalen.”

Hoe zorg je ervoor dat die cellen geen eilandjes worden?
“Ik moet iedereen in laten zien wat het grotere belang van het bedrijf is en ik geloof in zo mogelijk informeel onderling contact. Daarom gaan we als directie bijvoorbeeld elk kwartaal een hapje eten met een groep jonge medewerkers. In een vergadering zijn jongeren nog weleens ingetogen. In een kleine setting kunnen ze open, eerlijk en vrijuit praten. Wij vertellen dan meteen waarmee wij bezig zijn en controleren of het plaatje dat wij voor ogen hebben, overeenkomt met hun ideeën. Die etentjes zorgen er ook meteen voor dat ze erachter komen wat er op verschillende plekken in het bedrijf speelt. En waarom keuzes gemaakt worden. Het versterkt de onderlinge band.”

Als je nu naar Bukom kijkt, is dan je droom uitgekomen?
“Ik geniet er het meest van als ik voel dat we met z’n allen trots zijn op wat we doen. Je kan dat wel van de daken schreeuwen, maar het moet er gewoon zijn. Het moet gevoeld worden door de mensen in het bedrijf. Want wat oprecht is, dat wint. Dat sijpelt door. Een mooi voorbeeld daarvan is dat er weleens door medewerkers gevraagd wordt of we mee willen rijden in een dorpsrit met onze vrachtwagens of dat er gevraagd wordt of iemand met een van onze wagens op school zijn kinderen mag ophalen. Dan weet je dat het goed zit met de bedrijfstrots en dat we op de goede weg zijn met elkaar.”