Inloggen LMS“Als het nodig is, trek ik de overall aan en werk ik mee”
Marco de Bat (53) werkt al zijn hele leven bij TMS. Op zijn 34ste was hij gegroeid van pijpfitter/lasser naar directeur en sinds 2008 is hij ook mede-eigenaar van het bedrijf, met vestigingen in Zeeland en de regio Rotterdam. Een gesprek over vrijheid en vertrouwen, het goede voorbeeld geven en nieuwe vakmensen uit het café.
Heeft het feit dat je op de werkvloer bent begonnen invloed op je huidige werk als directeur?
“Ik weet wat de jongens maken, hoe ze dat doen en snap waar ze tegenaan lopen. Dat zie ik als een groot voordeel. Ik probeer ook nog steeds veel aanwezig te zijn. Elke twee weken wil ik alle leidinggevende gesproken hebben en doe ik ‘een rondje’ om te horen, te zien en te voelen wat er leeft. En als er een groot project is dat snel af moet, trek ik de overall aan en werk ik mee.”
Niet lullen, maar poetsen?
“Je kan een bedrijf niet op afstand leiden, het is belangrijk dat mensen je zien. Dat is de kracht van ons bedrijf. We hebben tussen de 400 en 500 medewerkers. Die ken ik allemaal bij naam.”
Als je zo aanwezig bent, is dan micromanagen niet een hele grote valkuil?
“Dat probeer ik te voorkomen. Ik wil er kort genoeg op zitten om bij te kunnen sturen, maar geef leidinggevenden veel verantwoordelijkheid. Zij moeten de visie vertalen naar de dagelijkse praktijk. Wat dat betreft draait alles om vrijheid en vertrouwen. Projectleiders krijgen bijvoorbeeld de vrijheid om zelf een project te runnen, alsof het hun bedrijf is. Ze zijn dus ook verantwoordelijk voor de financiën en de inleen. Ze zijn niet afhankelijk van iemand anders zijn handtekening. Dat vertraagt alleen maar.”
“Ik vind het mooi om deel te nemen aan gesprekken en kennis te delen over dingen waar iedereen dagelijks tegenaan loopt. Dat zijn eigenlijk twee dingen: het tekort aan vakmensen en het milieu.”
Is dat iets wat je altijd gedaan hebt of ben je nu een andere directeur dan bijna twintig jaar geleden?
“Vroeger hield ik meer bij mezelf en was het misschien iets te veel een onemanshow. Nu deel ik veel meer mijn kennis en kunde. Ik coach meer. Want het zou mooi zijn als straks de jongere jongens het bedrijf kunnen voortzetten. En dat is al over tien jaar. Voor je het weet, zijn die jaren voorbij. En dan moeten alle mondjes gevoed blijven.”
Ben je daarom ook lid geworden van de Visie Groep van de VOMI Academie? Om je kennis over te dragen?
“Ik vind het mooi om deel te nemen aan gesprekken en kennis te delen over dingen waar iedereen dagelijks tegenaan loopt. Dat zijn eigenlijk twee dingen: het tekort aan vakmensen en het milieu.”
Over dat tekort aan vakmensen: ik las een interview van je uit 2007. Daarin sprak je ook al over dat tekort. Hoe kan het dat in bijna 20 jaar het probleem nog niet is opgelost?
“Dat is een goede vraag. We hebben een tijdje ingezet op zij-instromers, maar dat heeft te weinig opgebracht. Het is duur en mensen vertrokken weer redelijk snel. We zullen nog meer op scholing moeten gaan inzetten. We bieden nu al op de lagere school leer- en stagedagen aan. Zo proberen we te laten zien hoe mooi het vak is en de techniek aantrekkelijker te maken. Maar het is nog te vroeg om te zeggen of dit de oplossing is. Zeeland is overigens een regio waarin het wel lukt om jonge jongens aan te trekken. Het afgelopen jaar zijn er 25 nieuwe jongens gestart. Maar in Rotterdam is dat veel lastiger.”
“Als we een trainingspakket aanbieden aan mensen, doe ik zelf mee. Dat geldt voor de managementtrainingen, maar ook voor trainingen die bijvoorbeeld voormannen volgen bij de VOMI Academie. Dat geeft altijd nieuwe inzichten en legt weer zwakke en sterke punten bloot.”
Waarom lukt het om in Zeeland wel jonge jongens te vinden? Wat is het geheim?
“Je ziet dat als we 3 of 4 jongeren aan boord kunnen halen, we via hun vrienden- en kennissenkring nog meer nieuwe mensen krijgen. Jong trekt jong aan, doordat ze er in het café over praten, op verjaardagen of tijdens het sporten. En wij laten dan graag aan die jongens zien wat we doen. We geven ze een mooi inkijkje. Dat motiveert altijd. Ook kunnen we in Zeeland door onze naamsbekendheid in de regio beter en sneller schakelen met scholen. In Rotterdam werkt dat minder goed. We zijn niet bekend genoeg, waardoor we moeilijker aan stagiairs komen. En de mogelijkheden om bij ons bedrijf te komen met het openbaar vervoer zijn beperkt.”
Even terug naar jouw eigen carrière. Hoe heb je zo snel carrière kunnen maken?
“Ik kreeg al vroeg een kans, omdat mensen blijkbaar mijn talent herkenden en als je een kans krijgt, dan moet je die pakken. Dan moet je er alles aan doen om jezelf te bewijzen. Dan moet je niet weglopen voor de problemen waarmee je te maken krijgt. Je moet ze oplossen. Het aansturen van een grotere groep vond ik bijvoorbeeld in het begin lastig. Ik was technisch onderlegd en wist niets van leidinggeven.”
Hoe heb je dat leidinggeven je eigen gemaakt?
“Vanaf mijn 24ste ben ik trainingen gaan volgen. En dat doe ik nu nog steeds. Als we een trainingspakket aanbieden aan mensen, doe ik zelf mee. Dat geldt voor de managementtrainingen, maar ook voor trainingen die bijvoorbeeld voormannen volgen bij de VOMI Academie. Dat geeft altijd nieuwe inzichten en legt weer zwakke en sterke punten bloot. Als directeur stel ik mij dan kwetsbaar op. Dat zorgt voor partnerschap en vertrouwen.”
Wat is de belangrijkste les die je hebt geleerd als leidinggevende?
“Luisteren en niet te snel oordelen. Dat laatste doe je als je jong bent.”
“Door zelfontwikkeling te stimuleren, hebben we eigenlijk al onze projectleiders en leidinggevenden zelf opgeleid.”
Waar komt die drang om te leren vandaan?
“Als je niet leert, sta je stil. Je moet jezelf blijven ontwikkelen. En dat doet iedereen op zijn eigen manier, hè. Er zijn veel vakmensen die helemaal geen promotie hoeven te maken. En dat is maar goed ook, want anders heb je een lege werkvloer. Je ziet dat zij er vaak wel voor openstaan om nog beter in hun vak te worden. Voor hen hebben we daarom eigen trainingen, want die vakopleidingen zijn er niet meer in Zeeland.”
En je probeert dus die zelfontwikkeling aan te moedigen door zelf het goede voorbeeld te geven?
“Ja, voorbeelden werken altijd het best. Bij ons is alles mogelijk. Sommigen ambiëren het om mij op te volgen en zijn goed op weg. En sommigen komen na een paar jaar tot de conclusie dat leidinggeven niet hun ding is, maar werkvoorbereiding wel en dan groeien ze daar in door. Dat is ook goed. Door zelfontwikkeling te stimuleren, hebben we eigenlijk al onze projectleiders en leidinggevenden zelf opgeleid. Het zijn allemaal vakmensen die doorgegroeid zijn naar een sleutelpositie.”
Dus het bedrijf bestaat bijna helemaal uit techneuten. Wat voor impact heeft dat op de bedrijfscultuur?
“Er heerst een sterke familiecultuur. Er is gebondenheid naar elkaar. Wat je wel ziet: het zit soms tegen vriendschap aan. En dat is ook wel iets waar we op moeten letten. Nieuwe mensen moeten maar net in het pulletje vallen. Als dat niet het geval is, gaan mensen snel weg. En dat is jammer, want dat kunnen goede vakmensen zijn. We proberen daar natuurlijk alert op te zijn en een oplossing te bieden.”